细读一文了解Costco的前世今生

  Costco大陆首家店的新闻刷屏了。除了大量关于开业首日人满为患、阿姨爷叔轧闹猛的简单新闻报告，也有不少深度分析文章，包括刘润老师今天推送的“独家对话

  2010-2011年，我得以在美国游学近8个月，除了外出旅行，去的最多的地方是图书馆、医院、教堂（出于研究和社交的需要）、Walgree（美国的一家药品、食品零售连锁企业，类似上海的联华超市）以及今天要讨论的这个充满传奇色彩的wholesale超市品牌——Costco。

  被称为“神奇超市”的Costco，终于在中国开业了 因为人满为患，第一天开业就被迫暂停营业…

  【国君零售】深度研究 Costco：低价精选筑护城河，会员体系成盈利点——简约消费系列研究之五

  因为当时在美国没有买车，每次去Costco（我们去的那家店离麦迪逊大约40分钟的车程），都是蹭朋友的车，几个朋友共用1张会员卡。说实话，第一次走进Costco，真的是被震撼到了，那种感觉和第一次进宜家非常相似。至今还清楚地记得，进店后右手边是买轮胎等汽车用品的，同时还展示了1辆汽车，左手边则是披萨、汉堡、热狗等琳琅满目的熟食。

  当时，我一直在思考很多问题，和沃尔玛的山姆会员店相比，Costco的特色是什么？和Walgreen、Safeway等零售品牌相比，Costco的盈利点在哪里？因为毕竟是零售业方面的外行，自己也不研究这个，回国后便慢慢忘了这事。

  至今，我家衣柜里还有两件没有穿破的CK老头衫，记得是在一次打折时买的，12件一包，平均下来每件20块钱不到。过去了8年，当时在Madison访学的一个朋友还在惦记Costco又好又便宜的牛肉

  互联网和市场经济再发达，满足需求（对应企业的目标市场定位）、物美价廉（对应企业的盈利模式）、渠道便利（对应企业的分销/销售渠道）、有优惠（对应企业的促销策略、活动）等仍是大多数人消费时的主要考量标准。

  只不过，随着生活水平和消费能力的提高，消费者变得更“挑剔”、更加“懒惰”，同时更注重服务和体验等因素。从消费的基本逻辑出发，不难理解Costco现象，以及所谓的“新零售”。

  这几天看了很多新闻，觉得有必要做一次梳理，弥补自己在相关知识上的空缺，同时帮助感兴趣的朋友比较全面地了解Costco。

  Costco是全美第二大超市品牌，以仓储会员制为特色，截至2018年，Costco会员总数达9430万人，其中，在美国和加拿大地区的会员费为60美元/年，会员续约率高达88%；向中国大陆地区会员收取的年费为299元/年。

  截至2018年底，Costco在全球共有762家门店，单个门店经营面积高达1.35万平方。

  Costco的商业模式不同于传统超市，它精选3700-4000个库存量单位（Stock Keeping Unit，英文简称SKU），以11%的极低商品毛利率销售，主要靠会员费盈利（综合毛利率可达13%）。

  Costco已成为全美最大的有机菜市场，全美最大的红酒等零售渠道。Costco还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商（2018年，通过Costco Auto计划，Costco售出65万多辆汽车,其中逾53.3万辆是新车）。

  Costco自有品牌Kirkland口碑出众，营收达占比高达28%。Kirkland现已成为全美最有一定的影响力的健康品牌之一。

  Costco大陆首家店坐落于上海闵行，基本维持了其一贯风格，占地面积2万平方米，经营面积约1.4万平方米，装潢的风格极其简朴，SKU仅3400余个。截至开业，售出会员卡16万张。开业当天人满为患，被迫下午就停止营业。

  昨天在朋友圈看到一句很好的点评：Costco现象表明，经营者都应该向内部求原因，而不是归因于外部环境。了解Costco的发展历史，有助于我们理解在内外部环境交织中发展的零售巨头的坎坷之路。企业家创业行为的本质，不就是个人和社会的互动与演化吗？

  1954年，索尔·普莱斯在美国加州的圣地亚哥市创办了首家折扣百货商店Fed-Mart，在百货商店倒闭后，普莱斯构想通过建立一个购物俱乐部，聚集个别会员的零散购买力，统一向生产厂商大批量订货，既省去分销成本，又实现规模效应。这有点类似国内今天的团购中间商。

  1976年，索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯在圣地亚哥共同创立了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club。Price Club卖场没有多余的装饰，几乎不打任何广告，设立在交通便捷的地点，以节省本金。最初Price Club以服务小企业为主，后来服务更广大的消费群众，开放供一般个人购买。

  2. 快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态

  1）开始全球扩张：1985年，Costco第一家海外卖场在加拿大开设，标志着Costco开始迈向海外市场。1993年，Price Club与Costco合并为Price Costco。1994年，Costco在韩国汉城（今首尔）开设第一家分店，进军亚洲，并于1997年在高雄开设台湾第一家卖场。

  2）推出自有品牌：1995年，Costco推出自有品牌Kirkland Signature，其产品价格低、质量佳，深受消费者的青睐（今天，Kirkland已成为全美著名的保健品品牌）。

  3. 二次发展进入成熟期（2008年至今）：经受金融危机，创新商业模式，实现逆境反超

  2008年，受金融危机影响，Costco上涨的速度会降低。危机过后，随着美国中产阶级消费理念转变，Costco通过与众不同的商业模式，击败传统零售商，营业收入、净利润迅速恢复，进入第二轮加快速度进行发展阶段，实现逆境反超。

  近十年来，Costco经受金融危机和互联网电商崛起对线下零售的考验，逐渐发展成一家成熟零售公司。时至今天，Costco已经为美国第二大零售商，全球会员超过9000万人。

  在传统商业普遍不景气的大环境下，Costco的成功之路说明了一个道理——真正提升性价比和购物体验的零售企业仍将受到消费者的青睐。另外，自有品牌或成为零售业必不可少的一块拼图。

  关于Costco的商业模式，很多机构和专家都做过研究。刘润老师在今天的推文中提到了十点，很有启发性，但我个人并不完全认同，比如，他提出的第一条就是”会员制，并不是Costco成功的关键原因”。

  1. 不同于传统的超市企业，Costco并不是通过商品差价来赚取利润，而是通过低价精选（只有3700多个SKU）的模式来引流，通过会员费来实现盈利。我觉得把“不是”改为“不仅”更加恰当。

  由于是采取会员制度，Costco所有商品销售的毛利率都保持在13%左右。换句话说，在收取了会员费后，Costco便与会员们站在了同一条战线上，争取为会员提供价格最低、品质最好的产品，这样的形式有效地维持了特定目标市场群体的品牌忠诚度。

  反之，在办理了付费会员卡后，会员们会尽量享受Costco提供的各种会员利益，包括一年内销售金额2％返利、折扣促销等。

  2.Costco为会员提供更具性价比的商品和优质的购物体验，吸引了更多消费者成为会员，丰厚的会员收入，加上通过精选SKU、大包装销售模式以及完善的物流体系、储销一体大幅度降低经营成本，这为持续实行低价策略提供了保障，形成了良性循坏。

  3.自有品牌Kirkland锦上添花，一方面能增加顾客黏性，另一方面有助于提升盈利能力。

  我个人一直认为，在商业领域特别是面向大众市场的零售行业，“低价精选”永远是主流，顶多只是目标市场或渠道模式不同而已。当然，Costco可能会说，“小弟，如果只是停留在低价精选上，境界还不够啊”。

  有专家曾经这样解读Costco：它其实不是超市，而是靠会员费赚钱的“中介”。这样来看，Costco做了两件事，第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0，第二件事是向顾客按人头每年收取刚性的会员费，这成为其几乎全部利润的来源。

  据估计，Costco的运营费用率只有Walmart的一半。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。

  从Costco上海首店开业两天来的表现来看，真的是“阿姨爷叔轧闹猛”。阿姨爷叔虽然购买力强，但我想这不是Costco所希望看到的，因为这会极度影响其品牌形象。

  其实，在美国，Costco的服务对象定位于家庭收入在8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。

  这些目标客户的特点是时间成本比较高，希望一站式购买，追求高效率、高品质和性价比。典型的美国中产阶级家庭，几乎能在Costco完成所有家庭生活用品的采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等。

  Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格的范围的全品类商品和服务。从理论上讲，只要是被中产阶级所需要的，并可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。

  这篇文章基本都是我通过你自己的想法东拼西凑的，与之相类似的文章在参考文献后注明了。最后想讨论一下Costco在中国发展的前景。

  Costco亚洲区总裁张嗣汉曾在一次媒体见面会上表示，在大陆地区Costco的目标用户也是具有一定消费能力的中高花钱的那群人，未来将加速在华东地区的扩张。

  在美国，Costco的成功离不开高效供应链的支持，Costco想要在中国市场取得成功，一方面需要重建供应链和价格上的优势，另一方面，会员制和精选SKU的商业模式能否为中国消费者接受和认可依然有待考量。

  我想，Costco在中国一定会调整它长时间坚持的经营策略，可能主要体现在营收结构、市场定位和销售经营渠道等方面。例如，在营收结构上，谁也抵挡不了中国庞大的消费市场的诱惑，要将很多人所谓的“会员制”收费模式坚持到底需要有健康的ECO作支撑。

  最后，再说说自己作为一名普通的消费的人在美国的Costco购物的若干感受，或许对我们理解Costco在中国的经营策略有帮助：

  如果把自己作为中产阶级的代表，Costco能提供家庭所需的几乎所有用品；

  因为Costco的定位就是wholesale，家里没有大的冰箱甚至冷柜还真不行（当时的做法是，我们大家常常几家分一大包牛肉或者一箱啤酒，不知在上海闵行店开业第一天“疯抢”的阿姨爷叔们的战果结构是怎样的）；

  每次到Costco购物真是觉得划算，其本质是会员所获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差也形成了自己对Costco的强客户黏性；

  总是借朋友的会员卡或者约着一起去毕竟不方便，所以最后自己也办了一张卡。

  注：Costco允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。这样做的道理很简单——在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传来扩大会员数量。

  其实，关于Costco，要介绍的还有很多。希望这篇文章对大众更全面地了解这个超市品牌起到一定的帮助，毕竟，这是发生在我们家门口的事情。

  深度研究 Costco：低价精选筑护城河，会员体系成盈利点. 猛哥看商业订阅号，2019-08-27.